지난 2003년, 세계적인 경영 컨설턴트로 인정받았던 니콜라스 카는 '하버드 비즈니스 리뷰'(HBR)에 기고한 글에서 'IT는 중요하지 않다(IT Doesn't Matter)고 용감한 주장을 했다.

당시 이 글은 IT업계를 뒤집어 놓았다. 당연히 엄청난 찬반 논란이 뒤따랐다.

카의 주장은 이렇다.  "IT는 이제 철도나 전기같은 보편적인 인프라가 됐기 때문에 기업의 경쟁력의 잣대가 아니다. 따라서 기업은 IT에 대한 선도적인 투자보다는 비용절감에 관심을 쏟아야 한다.”

'비용절감'의 측면에서만 해석하면 다소 과감하지만 그럴듯한 주장이다.  하지만 '기업 경쟁력의 잣대가 더 이상 IT가 아니다'라는 주장은 여전히 논리적으로 문제가 있다.

이제는 이런 '용감한 주장'(?)을 펼치는 사람은 찾아보기 힘들다.

IT의 중요성을 놓고 입씨름 할 필요도 없이, 현대 기업에서 IT가 차지하는 비중은 너무 커져버렸기 때문이다.

인건비 다음으로 많은 비용을 차지하는 IT를 중요치않게 생각한다면, 무엇을 중요하게 생각한단 말인가.

◆IT의 경쟁력, 기업의 비즈니스 프로세스와 직결 = 니콜라스 카가 미처 중요하게 생각하지 못한 점은 IT가 가지는 기능적 역할론이다.

이젠 IT가 단순히 데이터를 처리하고, 저장하는 기능을 넘어 기업의 비즈니스(영업)에 직접적 영향을 미치는 방향으로 발전하고 있다는 점이다.

예를 들어, 비즈니스 프로세스관리(BPM)는 기업의 핵심 경쟁력인 비즈니스 프로세스와 밀접한 관계를 맺고 있다.

따라서  'IT가 중요하지 않다'는 주장은 '비즈니스 프로세스가 중요하지 않다'는 주장과 논리적 궤적이 같은 것으로 받아들여 질 수 있다.

실제로 최근의 IT투자 트렌드는 IT와 비즈니스의 전략적 연계를 강화하는 차원에서 시도되고 있다.

지난 2004년 9월부터 차세대시스템 가동에 들어간 기업은행은 차세대시스템에서 지원하는 '프로덕트 팩토리 시스템'을 통해  상품개발 주기를 과거의 10분의 1로 줄이는 데 성공했고, 기대한 만큼의 눈부신 상품판매 실적을 거둘 수 있었다. 

IT인프라의 개선과 상품개발 프로세스의 혁신이 가져다 준 결과라고 할 수 있다.

기업은행은 차세대시스템을 통한 IT프로세스의 개선으로 시스템 구축 19개월만인 지난 2006년 5월에 투자한 만큼의 비용인 650억원을 회수했다는 ROI(투자성과)분석 자료를 내놓을 수 있었다.

이밖에 금융권에서 집중적으로 투자하고 있는 BPR(후선업무집중시스템)이나 PI(업무혁신)시스템 등도 넓은 의미의 IT거버넌스가 적용될 수 밖에 없는 영역이 됐다. 

단순히 '효율성'이나 '비용절감' 중심의 IT패러다임이 이젠 '효과성’나 '경영전략 달성 기여도’ 중심으로 이동하고 있는 것이다.

한편 이제 IT는 '어떻게하면 비즈니스 성과를 최대화 시킬 수 있느냐’는 관점 아래 구축돼야 한다.

물론 IT가 아무리 발전돼도 IT가 직접 매출을 일으키는 것은 아니다.  하지만 새로운 사업 진출, 경영 혁신을 위해 IT의 지원은 필수적이다. 때문에 비즈니스 전략과 IT전략이 어떻게 조화되느냐는 기업 경쟁력의 핵심이 될 수 있다는 것이다.

바로 이것이 IT거버넌스가 가장 핵심적으로 주장하는 'IT와 비즈니스의 전략적 연계’이다.

◆IT와 비즈니스 성과 연계, IT거버넌스의 목표 =  한 발 더 나아가 'IT거버넌스 체계'아래서는 기업 비즈니스 전략의 성공을 위해 IT가 최적의 지원을 할 수 있으며, 오히려 비즈니스 전략을 이끌어 갈 수 있다는 주장까지 발전됐다.

단순히 IT인프라의 최적화를 위한 '시스템 자원관리' 수준에서 머물던 개념을 탈피해 기업의 비즈니스 실행도구로써 IT를 인식하는 단계에 이르렀다.

이를테면 IT의 어떤 지원이 필요한지 현업이 명확히 제시하고, IT는 현업의 수요에 대해 최적의 기술로 구현할 수 있다.

우리금융그룹의 사례를 보자. 현재 우리은행은 IT자회사인 우리금융정보시스템으로 부터 토털 IT아웃소싱 서비스를  받고 있다.

우리은행은 지난2005년 9월부터 우리금융정보시스템(WFIS)와의 아웃소싱 계약방식을 변경함으로써 IT투자와 프로세스의 최적화를 이뤄냈다.

우리은행과 우리금융정보시스템 양측이 IT투자에 앞서 사전업무협의를 꼼꼼하게 진행하고, 이후 각사업별로 IT투자금액이 결정되면 시스템구축 후 철저하게 ROI가 측정되는 구조를 갖추게 됐다. 

이같은 IT거버넌스 차원의 프로세스 혁신노력은 차세대시스템 프로젝트를 진행하고 있는 전 금융권의 보편적인 현상이 됐다.

'IT는 수동적 요구를 처리하는 기능을 넘어 능동적으로 비스니스를 컨설팅할 수 있다'는 것으로 요약될 수 있다.

투이컨설팅의 이 석 이사는 "IT인력은 이제 기술 전문가를 넘어 비즈니스를 구현하는 사람이 돼야 한다"고 강조했다.

그는 "IT인력이 비즈니스 영역까지 관장하고, 프로세스를 개선해 나가야 한다”면서 "현업은 오직 돈 버는 일에만 매진하면 된다”고 말했다.

물론 이같은 IT와 비즈니스의 전략적 연계가 가능하기 위해서는 그에 최적화된 IT아키텍처가 세워져 있어야 한다는 것을 전제로 한다.

쉽지 않은 일이지만 핵심성공요인(CSF) 정의로부터 중장기 IT전략이 세워지고, 이를 기반으로 비즈니스 프로세스가 정의돼야 한다.

또 비즈니스 프로세스가 정립되면 비즈니스 콤포넌트가 정의되고, 아키텍처 정책이 세워진 후 최종적으로 서비스 기반의 비즈니스 콤포넌트를 수용할 수 있는 아키텍처가 정의돼야 한다.

IT투자도 비즈니스와의 연계성을 최우선으로 고려해야 한다.

IT사업에 대한 사전타당성을 분석할 때 비즈니스에 기여하는 재무적 효과, 전략 연계성, 비즈니스 필요성 등을 평가해야 한다.

한국CA 의 홍경효 수석 컨설턴트는 “투자 관리에 대한 통제와 지속적으로 변화하는 비즈니스 환경에 신속한  대응을 통해 비즈니스 우선순위에 기반한 IT투자 관리가 가능하다” 고 말했다.

IT가 구축된 이후의 평가도 비즈니스적 관점에서 이뤄져야 한다.

IT투자시 예측됐던 비즈니스 성과에 대한 사후 실측평가를 통해, 목표와 결과 사이의 갭(GAP)을 정확히 분석하고, 해결방안을 도출해야 한다.

이 때 필요한 것이 성과관리 시스템(IT BSC)이다. 이는 IT성과관리 체계를 마련해 비지니스와 연계방안을 모색하고, IT의 비즈니스 지원 현황에 대한 문제점과 개선사항을 도출하기 위한 시스템이다.

최근에는 IT가 얼마만큼 비즈니스 성과에 부합되는지를 측정하고 관리하는 포트폴리오 관리가 주목받고 있다.

이를 통해 실제 데이터를 기반으로 투자 우선 순위를 조정해 IT 투자의 우선순위를 최대한 비즈니스 목표와 긴밀하게 부합시킬 수 있다.  

홍경효 수석 컨설턴트 "포트폴리오 관리는 선택과 집중의 기로에서 가장 합리적인 선택을 통해 짧은 시간 내에 비즈니스와 IT 목표를 부합하거나 투자 수익을 극대화 시킬 수 있다”고 강조했다.